¡Animo Fagor!

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Esta mañana al hilo de la crítica situación de Fagor Electrodomésticos, me encuentro con estos cuatro tuits de Santiago Niño Becerra retuiteados por mi estimado @Kotxean.

En mi humilde opinión, el Sr. Niño Becerra se equivoca en la premisa de partida y, en consecuencia, la conclusión a la que llega me parece incorrecta.

El problema de Fagor Electrodomésticos no es la gestión. Estoy de acuerdo en que la empresa está bien gestionada. Pero una cosa es hacer las cosas correctamente (la gestión es buena), y otra es hacer las cosas correctas (la dirección, la estrategia es buena). El problema de Fagor Electrodomésticos no es la gestión, es la estrategia. Si como dice Niño Becerra, la competencia de Fagor Electrodomésticos es de tipo low cost, Fagor tiene dos alternativas: o prepararse para enfrentarse a ella o diferenciarse para escapar de dicha competencia. No soy nada original, pues esto ya lo dijo Porter. Está claro que no ha conseguido ni lo uno ni lo otro.

Los problemas de Fagor Electrodomésticos empiezan antes. Empiezan con la compra de la francesa Brandt en 2005. Una compra que la empresa no ha podido digerir y cuyo objetivo estratégico no era claro. Fagor compró Brandt en 2005 por 162 millones de euros cuando Fagor tenía un resultado de 16 millones. Estratégicamente, la compra se justificaba con el objetivo de ganar tamaño. Pero en estrategia se sabe que el tamaño es consecuencia de una buena estrategia, no un objetivo estratégico. A bote pronto, parece que faltaba músculo financiero para afrontar la adquisición. Además, hubo un problema de integración cultural. La cultura de Fagor y de Brandt eran diametralmente diferentes y creo que nunca se llegó a conseguir con lo que esto supone de pérdida de eficacia y eficiencia.

En el año 2007, llega la gran crisis. Los directivos más inteligentes, viendo la importancia de la misma, inmediatamente rompieron sus estrategias y crearon unas nuevas, preparadas para un mundo muy distinto al anterior a la crisis. Fagor Electrodomésticos aprueba su primer plan estratégico de la crisis en el año 2009 y abarca los años 2009-2012. El anterior plan estratégico era el que abarcaba 2006 a 2009. Lo que este plan dijera y previera para la segunda parte de 2007 y todo el 2008, no tenían ningún sentido a partir de Agosto de 2007 que es cuando comienza la crisis subprime de Estados Unidos. A mí me parece que en Fagor Electrodomésticos, los planes estratégicos tienen mucho de plan pero muy poco de estratégicos.

La suma de una compra nada estratégica, gigantesca y mal ejecutada con una reacción tardía y mal pensada llevan a la triste situación actual. Es muy fácil reconocerlo ahora, a toro pasado.

Es sorprendente que Niño Becerra haga una lectura, en mi opinión, superficial y, de un plumazo, condene a las empresas españolas al fracaso en los mercados exteriores. Estoy muy de acuerdo con la idea subyacente de Niño Becerra de que, en general, las empresas españolas están poco preparadas para competir en los mercados internacionales tanto con productos low cost como con productos diferenciados. Pero también tenemos empresas que son líderes mundiales en segmentos low cost como puede ser Inditex (Zara), en segmentos de productos diferenciados como pueden ser Indra o Irizar e incluso en nichos de mercado que conjugan precios muy bajos con una notable diferenciación como Imaginarium. Todas ellas con un rasgo común: una buena estrategia.

Para finalizar: mucho ánimo a todas las personas que trabajan en y para Fagor.